IA et relations managériales : combinaison prometteuse… ou tension à réguler ?

Au fur et à mesure des conversations avec des participants de mes groupes, je m’interroge sur la place que prend l’intelligence artificielle dans le travail des managers. Pas tant sur ses capacités — elles progressent vite — que sur ses effets, plus diffus, sur la manière de manager.

Sur le plan opérationnel, le bénéfice est incontestable. L’IA structure, accélère, clarifie. Elle devient un appui solide pour organiser un projet, préparer une communication, synthétiser des informations. Une étude du National Bureau of Economic Research (Brynjolfsson, Li & Raymond, 2023) montre par exemple une hausse significative de la productivité et de la qualité du travail chez des professionnels accompagnés par un assistant conversationnel.

Mais une question reste ouverte : que devient le rôle du manager dans ce contexte ?

Si l’outil prend en charge une partie de la gestion, le manager est mécaniquement déplacé vers un rôle d’animation. Moins dans le pilotage technique, davantage dans la dynamique humaine. En théorie, c’est une évolution cohérente.

En pratique, c’est moins évident.

J’ai observé récemment une forme de glissement : un chef de projet produit quasi exclusivement ses analyses et rapports avec Gemini. Ses collègues commencent à douter de la qualité de sa contribution. Le chef de projet en question s'isole de plus en plus, glissant doucement vers des conversations avec l'IA au détriment de ses collaborateurs.

L’IA conversationnelle permet aujourd’hui de gérer un projet presque en autonomie : cadrage, planification, rédaction, suivi. Le manager peut avoir le sentiment de gagner en qualité et en temps. Mais dans ce mouvement, un risque apparaît : celui de réduire la relation à un flux d’informations bien formulées. Et de céder à la facilité sans discernement.

Or, manager ne consiste pas uniquement à produire des messages clairs et à partager des informations. Dans la structuration d'une équipe, il y a aussi travailler ensemble, prendre des décisions ensemble et le socle : entretenir les relations. Il s’agit de capter les signaux faibles, ajuster son positionnement, réguler des tensions, créer de l’engagement. Des dimensions non “externalisables” par un outil.

Certaines recherches commencent à pointer cette ambivalence. Une publication dans SAGE Journals souligne que l’IA peut améliorer la qualité formelle des interactions tout en tendant à les standardiser, au risque d’appauvrir la prise en compte des singularités individuelles.

Ce n’est donc ni une bonne ni une mauvaise combinaison en soi. C’est une combinaison exigeante.

Plus l’IA devient performante, plus elle met en lumière ce qui ne peut pas être automatisé : la qualité du lien. Et cette compétence ne s’improvise pas.

D’où une hypothèse de travail : le véritable enjeu n’est pas d’apprendre aux managers à utiliser l’IA, mais de les aider à ne pas s’y substituer dans ce qui fait leur valeur.

C’est dans cet esprit que je développe ma formations “Manager avec agilité grâce au Process Communication Model” : non pas pour opposer technologie et relation, mais pour permettre aux managers de naviguer lucidement entre les deux.