C’est un espace qui ne figure sur aucun organigramme officiel. Il ne fait l'objet de budgets d'investissement colossaux et n'est mentionné dans aucune fiche de poste. Pourtant, il s'y déroule chaque jour des arbitrages décisifs pour l'avenir des organisations.

On imagine souvent que les grandes orientations stratégiques se dessinent dans la pénombre d'une salle de réunion feutrée ou lors des présentations d'un comité de direction. En réalité, c'est autour du broyeur à grains que bat le véritable cœur de l'entreprise. La machine à café est, sans aucun doute, le lieu le plus stratégique de l’organisation. On y parle de quoi ?

En animant mes sessions de formation, je retrouve très souvent les mêmes visages épuisés. Ce sont ces chefs de projet, responsables transversaux ou experts fonctionnels qui portent la responsabilité des résultats, mais qui n’ont aucun lien hiérarchique avec ceux qui doivent exécuter les tâches.

L’un d’eux me racontait récemment le cas de Julien, un contributeur clé sur son projet : « À chaque point d’avancement, il me dit qu’il comprend l’urgence, mais que son manager hiérarchique lui a donné d’autres priorités. Je me retrouve coincé, sans levier de sanction ni de récompense. »

Cette situation n'est pas une exception, c'est le quotidien du management transversal. Sans méthode ni posture adaptée, le management fonctionnel devient vite une source inépuisable de frustration. Je vous explique…

L'intelligence artificielle n'est plus un sujet prospectif ni un gadget technique réservé aux initiés. Elle s'est installée au cœur des organisations à une vitesse sans précédent : selon les dernières études internationales menées auprès des cadres, plus de 70 % des managers déclarent utiliser régulièrement des outils d'IA générative pour rédiger, synthétiser ou structurer leurs projets. Elle devient indispensable. Mais, comme toute rupture technologique majeure, elle tend insidieusement à prendre toute la place.

Lors de deux formations que j'ai récemment animées — l'une sur le management transversal et l'autre sur le développement de l'agilité relationnelle —, nous avons longuement échangé avec les participants sur leur utilisation réelle de l'IA. Quelles conclusions en tirer ?

Chaque semaine, des millions de téléspectateurs regardent Cauchemar en cuisine. Le scénario est bien rodé : le chef débarque, observe la brigade, puis l'ouragan s'abat. Vociférations, jugements personnels en public (« C'est de la merde ! », « Vous n'êtes pas un vrai cuisinier ! »), ton qui monte jusqu'au point de rupture. Résultat quasi systématique ? Le chef cuisinier s'effondre en larmes, se tétanise ou se ferme complètement. À la fin, la magie de la télévision opère et le restaurant est sauvé.

C'est de la télévision captivante. Mais dans la vraie vie de nos entreprises, c'est un carnage relationnel.

En tant que formateur et accompagnateur de managers, je pose souvent cette question en session : pourquoi le réflexe d'Etchebest ne fonctionne-t-il jamais dans une équipe ordinaire ?

En observant l’actualité industrielle récente — notamment l’annonce de la fermeture des usines Michelin à Cholet et Vannes —, un constat m'a sauté aux yeux.

Cette décision n'est pas le résultat d'une mauvaise gestion. Elle est l'illustration crue du mur auquel se heurtent toutes les entreprises : une accumulation de chocs imprévisibles (effondrement des marchés, hausse des coûts énergétiques, concurrence asiatique).

Face à cela, la majorité des comités de direction réagit encore avec les vieux réflexes : réunions de crise, révision des budgets et tentative désespérée d’affiner les prévisions pour le trimestre suivant.

C’est une erreur stratégique majeure. Je vous explique pourquoi.

En ces jours plus calmes, je me suis replongé dans ma bibliothèque de BD et suis retombé sur un vieil album de Gaston Lagaffe : "La cas Lagaffe". Je me souviens qu'il m'a été offert dans une station service Total, lors d'un départ en vacances avec mes parents, cela ne date pas d'hier !

Le relire a été un délice, pour le souvenir de ce voyage et pour ce que Gaston me dit aujourd'hui.

Et si Gaston Lagaffe n'était pas un boulet, mais un génie mal managé ? Réponse dans cet article.

Au cours de mes années d'accompagnement d'équipes de direction, j'ai vu fréquemment des CODIR au bord de la rupture.

Des réunions où la tension se coupe au couteau. Des échanges policés en séance, suivis de « réunions après la réunion » dans les couloirs. Des prises de parole cassantes entre un Directeur Commercial sous pression et une Directrice des Opérations au bout du rouleau. Et bien souvent, un Dirigeant pris en tenaille, hésitant entre deux écueils : trancher brutalement pour imposer le calme, ou arrondir les angles en espérant que le temps fera son œuvre. Sans jamais trouver le chemin.

Je vous explique.

Je vous ai déjà parlé de Gaston Lagaffe récemment, retrouvé au fond d'un carton. Et j'ai redécouvert une autre pépite, un classique de la bande dessinée : La Zizanie.

Au-delà du plaisir nostalgique, cette relecture m'a sauté aux yeux comme une formidable allégorie de la vie des organisations.

Dans cet album, Jules César envoie dans le village un personnage toxique nommé Tullius Détritus. Sa méthode ? Il ne livre aucun combat physique. Il se contente d'injecter des insinuations, de créer des asymétries d'information et d'exploiter les failles relationnelles existantes. En quelques jours, le village le plus solidaire du monde antique se transforme en un champ de bataille de sous-entendus et de rancœurs.

Cette relecture m'a poussé à approfondir ce que la systèmie met en lumière : la vulnérabilité des équipes complémentaires. Voici quelques réflexions sur le sujet, au fil de l'eau.

C’est le feuilleton qui passionne tous les amateurs de football : la fin annoncée de l’ère Didier Deschamps après le Mondial et l’arrivée de Zinédine Zidane à la tête de l’Équipe de France.

Sur le papier, la transition fait rêver. Pourtant, d’un point de vue managérial, cette situation pose une vraie question de fond, une réflexion que nous devrions avoir plus souvent en entreprise.

Comment succéder à un leader qui a tout gagné et qui incarne les repères d'une équipe depuis plus de dix ans ? Comment, pour le nouveau manager, imposer sa propre vision et de nouvelles règles du jeu, tout en maintenant un niveau de performance stratosphérique ?

L'actualité cinéma nous laisse à voir un film fort : l'odyssée, de Christopher Nolan. Je ne sais pas si ce film est l'exact reflet de l'histoire, mais ce que je vois est une grande fresque, une aventure hors-norme, et un personnage fascinant : Ulysse. Et cela m'a rappelé l'histoire des Sirènes, que 'ai lue quand j'étais petit et qui m'avait à l'époque intrigué.

Alors je me suis replongé dedans...

Face au danger mortel, le héros de l’Odyssée ne s’en remet pas au hasard ou à sa simple force de caractère. Il anticipe.

LLe lien avec le management est clair… je vous explique.

Nous vivons dans une culture managériale qui valorise la réponse immédiate. Face à une crise, à une baisse d'engagement ou à un blocage stratégique, la pression repose presque toujours sur les épaules d'un individu isolé — le Directeur Général, le DRH, le Manager — à qui l’on demande d'avoir la vision, la méthode et la solution.

Pourtant, la complexité des organisations actuelles a rendu cette posture d’omniscience totalement intenable…

Du badge d'honneur de l'épuisement au véritable discernement de leader : comment réapprendre à couper sans culpabiliser ?

C'est l'été. Et pour beaucoup de dirigeants, c’est aussi le retour d'une drôle d'angoisse : celle des vacances. Je me rappelle précisément de ces moments, moi-même en tant que dirigeant, durant lesquels je me sentais mal à l'idée de m'arrêter, même si la perpective de me poserez famille était la plus grande joie de ma vie.

Sur le papier, nous avons une liberté totale. Dans les faits ? Je vois beaucoup de leaders qui s'imposent de ne pas s'accorder de "privilèges", quand ils ne brandissent pas l'épuisement comme un badge d'honneur ("Je n'ai pas pris de vacances depuis deux ans").

Le résultat de ce présentéisme mental ? La culpabilité permanente. Je vous explique.

Que vous ayez regardé ou pas les matches de l’équipe de France, le parcours de cette équipe est riche d’enseignements. Vu de ma fenêtre de coach d’équipe et de codir, et de formateur, je regarde cela sous l’angle des relations. Quelles capacités Didier Deschamps a-t-il exploitées pour maintenir un tel niveau de performance collective ?

Pour moi, la réponse ne réside pas dans des choix tactiques, mais dans un concept clé que j'accompagne au quotidien en entreprise : libérer la performance relationnelle.

C'est-à-dire l'art de créer un écosystème où la qualité des interactions devient le premier levier de la performance. Je vous explique.

Quand un collaborateur performant claque la porte, le réflexe est souvent de blâmer le salaire, la charge de travail ou le manque de perspectives. Pourtant, dans la majorité des cas, la vérité est beaucoup plus inconfortable. On ne quitte pas une entreprise. On fuit une relation. Le management est avant tout une posture relationnelle. Le problème ? On apprend la finance, la tech ou le marketing à l'école... mais on n'apprend nulle part à interagir sainement avec un autre être humain. Décryptage.

Pourquoi certains jeunes diplômés s'épanouissent-ils dès leur arrivée, tandis que d’autres démissionnent au bout de 6 mois ? La réponse tient souvent à un seul facteur : la posture de leur manager. Une étude massive menée auprès de 2 000 jeunes diplômés d'écoles de commerce et d'ingénieurs dessine un portrait-robot très clair du "bon chef". Et spoiler : l'autorité purement statutaire est définitivement morte. Décryptage.

Quand la tension monte entre le Directeur Commercial et la Directrice Supply Chain, la tentation est grande de se dire : « C’est un problème d’égos, ils vont se calmer ». Ou pire : « On va régler ça autour d’un verre ». Spoiler : ça ne marche jamais. Le conflit en CoDir n'est presque jamais une affaire de personnes. C’est le symptôme d'un système qui dysfonctionne. Décryptage.

Cette formulation, attribuée à l’économiste Charles Goodhart, date des années 1970 (Goodhart, Problems of Monetary Management, Bank of England Quarterly Bulletin, 1975). Elle est devenue un repère classique pour comprendre les effets de pilotage par les indicateurs. Or dès que l’on optimise un indicateur, on modifie le système qu’il est censé décrire. Et parfois, on s’éloigne de la réalité initiale…

Depuis longtemps, Edgar Morin est pour moi une source d’inspiration. J'ai attendu un peu avant d'écrire cet article pour tenter, à mon humble niveau, de vous partager quelques réflexions. Ses écrits, rencontrés au fil de mon parcours, ont souvent agi comme des points d’appui dans ma manière de penser et de construire mes accompagnements…

Chez Google, le projet Aristote a étudié plus de 180 équipes pour comprendre ce qui différencie les équipes les plus performantes. Le résultat a surpris tout le monde : le facteur numéro un n’était ni le niveau d’expertise, ni l’intelligence collective, ni le talent individuel. C’était la sécurité psychologique. Autrement dit : la possibilité de parler, proposer, questionner… et se tromper sans craindre l’humiliation ou la sanction.

Dans beaucoup d’entreprises, le “droit à l’erreur” reste pourtant un slogan. Dans les faits, l’erreur expose encore trop souvent à une perte de crédibilité, à une réaction disproportionnée ou à un management par la peur…

Dans une tribune publiée dans L’Opinion, Cécile Dejoux décrit une mutation profonde du rôle du manager à l’ère de l’intelligence artificielle. Son constat : l’IA générative transforme déjà les usages dans les entreprises, mais les collaborateurs avancent souvent plus vite que leurs managers. Ce décalage crée une rupture silencieuse dans les organisations.

Aujourd’hui, de nombreux salariés utilisent quotidiennement des outils comme ChatGPT, Copilot ou Gemini pour produire, analyser, synthétiser ou préparer leurs travaux. Selon les études citées dans l’article, une partie importante des collaborateurs préfère même solliciter une IA plutôt que son manager pour obtenir une réponse rapide, disponible et sans jugement. Ce phénomène ne traduit pas un rejet de l’autorité hiérarchique, mais révèle surtout une attente nouvelle : un management plus utile, plus présent et plus orienté accompagnement. Je vous explique.