Du badge d'honneur de l'épuisement au véritable discernement de leader : comment réapprendre à couper sans culpabiliser ?

C'est l'été. Et pour beaucoup de dirigeants, c’est aussi le retour d'une drôle d'angoisse : celle des vacances. Je me rappelle précisément de ces moments, moi-même en tant que dirigeant, durant lesquels je me sentais mal à l'idée de m'arrêter, même si la perpective de me poserez famille était la plus grande joie de ma vie.

Sur le papier, nous avons une liberté totale. Dans les faits ? Je vois beaucoup de leaders qui s'imposent de ne pas s'accorder de "privilèges", quand ils ne brandissent pas l'épuisement comme un badge d'honneur ("Je n'ai pas pris de vacances depuis deux ans").

Le résultat de ce présentéisme mental ? La culpabilité permanente. Je vous explique.

Que vous ayez regardé ou pas les matches de l’équipe de France, le parcours de cette équipe est riche d’enseignements. Vu de ma fenêtre de coach d’équipe et de codir, et de formateur, je regarde cela sous l’angle des relations. Quelles capacités Didier Deschamps a-t-il exploitées pour maintenir un tel niveau de performance collective ?

Pour moi, la réponse ne réside pas dans des choix tactiques, mais dans un concept clé que j'accompagne au quotidien en entreprise : libérer la performance relationnelle.

C'est-à-dire l'art de créer un écosystème où la qualité des interactions devient le premier levier de la performance. Je vous explique.

Quand un collaborateur performant claque la porte, le réflexe est souvent de blâmer le salaire, la charge de travail ou le manque de perspectives. Pourtant, dans la majorité des cas, la vérité est beaucoup plus inconfortable. On ne quitte pas une entreprise. On fuit une relation. Le management est avant tout une posture relationnelle. Le problème ? On apprend la finance, la tech ou le marketing à l'école... mais on n'apprend nulle part à interagir sainement avec un autre être humain. Décryptage.

Pourquoi certains jeunes diplômés s'épanouissent-ils dès leur arrivée, tandis que d’autres démissionnent au bout de 6 mois ? La réponse tient souvent à un seul facteur : la posture de leur manager. Une étude massive menée auprès de 2 000 jeunes diplômés d'écoles de commerce et d'ingénieurs dessine un portrait-robot très clair du "bon chef". Et spoiler : l'autorité purement statutaire est définitivement morte. Décryptage.

Quand la tension monte entre le Directeur Commercial et la Directrice Supply Chain, la tentation est grande de se dire : « C’est un problème d’égos, ils vont se calmer ». Ou pire : « On va régler ça autour d’un verre ». Spoiler : ça ne marche jamais. Le conflit en CoDir n'est presque jamais une affaire de personnes. C’est le symptôme d'un système qui dysfonctionne. Décryptage.

Cette formulation, attribuée à l’économiste Charles Goodhart, date des années 1970 (Goodhart, Problems of Monetary Management, Bank of England Quarterly Bulletin, 1975). Elle est devenue un repère classique pour comprendre les effets de pilotage par les indicateurs. Or dès que l’on optimise un indicateur, on modifie le système qu’il est censé décrire. Et parfois, on s’éloigne de la réalité initiale…

Depuis longtemps, Edgar Morin est pour moi une source d’inspiration. J'ai attendu un peu avant d'écrire cet article pour tenter, à mon humble niveau, de vous partager quelques réflexions. Ses écrits, rencontrés au fil de mon parcours, ont souvent agi comme des points d’appui dans ma manière de penser et de construire mes accompagnements…

Chez Google, le projet Aristote a étudié plus de 180 équipes pour comprendre ce qui différencie les équipes les plus performantes. Le résultat a surpris tout le monde : le facteur numéro un n’était ni le niveau d’expertise, ni l’intelligence collective, ni le talent individuel. C’était la sécurité psychologique. Autrement dit : la possibilité de parler, proposer, questionner… et se tromper sans craindre l’humiliation ou la sanction.

Dans beaucoup d’entreprises, le “droit à l’erreur” reste pourtant un slogan. Dans les faits, l’erreur expose encore trop souvent à une perte de crédibilité, à une réaction disproportionnée ou à un management par la peur…

Dans une tribune publiée dans L’Opinion, Cécile Dejoux décrit une mutation profonde du rôle du manager à l’ère de l’intelligence artificielle. Son constat : l’IA générative transforme déjà les usages dans les entreprises, mais les collaborateurs avancent souvent plus vite que leurs managers. Ce décalage crée une rupture silencieuse dans les organisations.

Aujourd’hui, de nombreux salariés utilisent quotidiennement des outils comme ChatGPT, Copilot ou Gemini pour produire, analyser, synthétiser ou préparer leurs travaux. Selon les études citées dans l’article, une partie importante des collaborateurs préfère même solliciter une IA plutôt que son manager pour obtenir une réponse rapide, disponible et sans jugement. Ce phénomène ne traduit pas un rejet de l’autorité hiérarchique, mais révèle surtout une attente nouvelle : un management plus utile, plus présent et plus orienté accompagnement. Je vous explique.

Le terme “cringe” s’est imposé dans le langage courant des plus jeunes. Il désigne ce moment de gêne sociale où un comportement, une prise de parole ou une posture est perçue comme décalée, inadaptée, voire embarrassante. Rien de nouveau en soi. Ce qui change, c’est l’intensité et la portée de cette perception.

Une étude conduite par YouGov en partenariat avec Yahoo met en lumière un point rarement discuté en entreprise : plus de 50 % des jeunes de la Gen Z déclarent s’autocensurer par peur d’être jugés “cringe”. 55 % disent que cela limite leur expression émotionnelle, 35 % leurs centres d’intérêt, et 38 % leurs initiatives relationnelles, y compris dans la vie réelle.

Ce n’est pas anecdotique.

Au fur et à mesure des conversations avec des participants de mes groupes, je m’interroge sur la place que prend l’intelligence artificielle dans le travail des managers. Pas tant sur ses capacités — elles progressent vite — que sur ses effets, plus diffus, sur la manière de manager.

Sur le plan opérationnel, le bénéfice est incontestable. L’IA structure, accélère, clarifie. Elle devient un appui solide pour organiser un projet, préparer une communication, synthétiser des informations. Une étude du National Bureau of Economic Research (Brynjolfsson, Li & Raymond, 2023) montre par exemple une hausse significative de la productivité et de la qualité du travail chez des professionnels accompagnés par un assistant conversationnel.

Mais une question reste ouverte : que devient le rôle du manager dans ce contexte ?