« Lorsqu’une mesure devient un objectif, elle cesse d’être une bonne mesure. »

Cette formulation, attribuée à l’économiste Charles Goodhart, date des années 1970 (Goodhart, Problems of Monetary Management, Bank of England Quarterly Bulletin, 1975). Elle est devenue un repère classique pour comprendre les effets de pilotage par les indicateurs.

J'écris cet article juste après avoir écouté Jean-Marc Jancovici dans un de ses podcast (Ethique et tac). Dans plusieurs entretiens consacrés aux limites de la performance chiffrée et aux systèmes de décision, il rappelle une idée proche : dès que l’on optimise un indicateur, on modifie le système qu’il est censé décrire. Et parfois, on s’éloigne de la réalité initiale.

Dans les organisations que je côtoie, ce mécanisme est rarement théorique.

Une entreprise industrielle avec laquelle j’ai travaillé cherchait à améliorer la performance opérationnelle. Le pilotage était clair : productivité, délais, taux de traitement. Les résultats ont progressé rapidement.

Mais progressivement, un autre phénomène est apparu. Les managers ont commencé à arbitrer en fonction des indicateurs avant tout. Certaines coopérations transverses ont été réduites car elles “consommaient du temps non productif”. Des échanges informels, pourtant essentiels à la résolution de problèmes complexes, ont diminué.

Les chiffres étaient bons. Le système, lui, devenait plus rigide.

Lors de l’accompagnement d'équipe, une responsable RH a formulé cela de manière très directe : « On a gagné en efficacité sur le papier, mais on a perdu de la fluidité dans les équipes. Et surtout, on sent que les gens font attention à ce qu’ils mesurent, plus qu’à ce qu’ils vivent. »

Ce type de retour est fréquent. Il ne remet pas en cause l’utilité des indicateurs. Il questionne leur statut.

Un indicateur est un outil de lecture. Il devient problématique lorsqu’il se transforme en finalité implicite du travail collectif.

Dans ces situations, le rôle du manager se complexifie. Il ne s’agit plus seulement de piloter des résultats, mais de maintenir une capacité de lecture plus large : ce qui est visible dans les tableaux de bord, et ce qui ne l’est pas. Les tensions latentes, la qualité des relations, la coopération réelle, la confiance.

C’est souvent là que se joue un basculement subtil. Le management ne consiste plus à optimiser un système, mais à garder un accès au réel dans sa complexité.

Cela suppose une forme de discernement opérationnel : accepter les indicateurs comme des signaux utiles, sans leur déléguer la définition de la performance.

Dans les accompagnements d’équipes, ce travail passe souvent par des ajustements simples mais structurants : remettre en discussion ce que mesure réellement un indicateur, réintroduire des espaces de dialogue non orientés “résultat immédiat”, ou encore redonner de la valeur à ce qui n’est pas facilement quantifiable.

Ce n’est pas un renoncement à la performance. C’est une tentative de la rendre durable.

C’est précisément l’enjeu de la formation « Manager avec agilité et intelligence relationnelle » : apprendre à articuler pilotage, discernement et qualité du lien, dans des environnements où la pression des chiffres tend à réduire la complexité du travail réel.