Le lien avant la structure : ce que je retiens d’Edgar Morin pour le leadership

Depuis longtemps, Edgar Morin est pour moi une source d’inspiration. J'ai attendu un peu avant d'écrire cet article pour tenter, à mon humble niveau, de vous partager quelques réflexion qui j'espère vous seront inspirantes.

J'ai été bien souvent touché par la clarté de son regard, son discernement et la pertinence avec laquelle il éclaire des situations humaines et organisationnelles complexes. Je ne peux pas dire avoir étudié son œuvre ni avoir tout lu et écouté... mais ses écrits, rencontrés au fil de mon parcours, ont souvent agi comme des points d’appui dans ma manière de penser et de construire mes accompagnements.

Ce qui me marque chez lui, ce n’est pas une théorie supplémentaire du management ou de l’organisation. C’est une manière de regarder le réel. Une manière qui refuse les simplifications rapides, sans pour autant tomber dans la complexité stérile. Une manière qui oblige à tenir ensemble des éléments contradictoires.

Avec le temps, ce que j’en retiens s’est clarifié. Et cela influence directement ma pratique auprès des dirigeants et des équipes.

• Le premier apport majeur, pour moi, tient à cette idée simple mais radicale : une organisation n’est pas une somme d’individus, mais un système de relations.

Cela change tout. Cela déplace immédiatement le regard. On cesse de chercher uniquement à optimiser les personnes, leurs compétences ou leurs comportements, pour s’intéresser à la qualité de ce qui circule entre elles.

Dans mes accompagnements d'équipe, je vois souvent des équipes composées de personnes compétentes, engagées, souvent très performantes individuellement, mais dont l’efficacité collective est limitée par la qualité du lien. Ce que Morin permet de penser, c’est précisément cela : la performance n’est pas un résultat individuel agrégé, elle est un le résultat du fonctionnement du système relationnel.

C’est là que la notion de lien devient centrale. Non pas comme un “soft skill” périphérique, mais comme la structure même de l’action collective. Ce n’est pas un supplément d’âme. C’est l’infrastructure invisible de toute coopération.

• Un deuxième point que je retiens de ses travaux, c’est l’idée de reliance.

Relier ce qui est séparé, non pas pour gommer les différences, mais pour permettre leur coexistence féconde. Dans les organisations, cela résonne fortement avec les tensions que vivent les dirigeants : court terme et long terme, performance et attention aux personnes, autonomie et coordination, spécialisation et vision globale.

Le réflexe habituel consiste à arbitrer. La pensée de Morin invite plutôt à tenir ensemble, à travailler les tensions plutôt qu’à les résoudre trop vite. Cela demande un autre type de leadership : moins fondé sur la maîtrise, davantage sur la capacité à créer des espaces où les contradictions peuvent être mises en dialogue.

• Enfin, ce qui me semble particulièrement actuel dans son héritage, c’est une forme de rappel anthropologique : derrière les rôles, les fonctions et les organisations, il y a des êtres humains qui cherchent du sens, de la reconnaissance et une forme de cohérence dans ce qu’ils vivent.

Ce n’est pas une vision idéalisée, c’est une donnée structurelle du fonctionnement humain.

Dans beaucoup de situations que j’accompagne, les difficultés ne viennent pas d’un manque de compétence ou de méthode, mais d’un déficit de sens, de compréhension mutuelle et de reconnaissance du vécu de chacun. Là encore, la question du lien apparaît comme centrale.

Avec le recul, je dirais que l’apport d’Edgar Morin dans ma pratique tient moins à des concepts qu’à une orientation de regard. Il invite à ne pas réduire, à ne pas simplifier trop vite, et surtout à ne jamais oublier que l’humain ne fonctionne jamais isolément.

C’est probablement cela que je retiens aujourd’hui de manière la plus stable : diriger, accompagner ou former ne consiste pas seulement à produire des décisions ou des apprentissages, mais à prendre soin de la qualité des liens qui rendent ces décisions et ces apprentissages possibles.

Et c’est peut-être là que se joue, à mon avis, une grande partie de la robustesse des organisations contemporaines.