Conflits au CODIR : et si vos tensions étaient en réalité vos meilleures opportunités de transformation ?
Au cours de mes années d'accompagnement d'équipes de direction, j'ai vu fréquemment des CODIR au bord de la rupture.
Des réunions où la tension se coupe au couteau. Des échanges policés en séance, suivis de « réunions après la réunion » dans les couloirs. Des prises de parole cassantes entre un Directeur Commercial sous pression et une Directrice des Opérations au bout du rouleau. Et bien souvent, un Dirigeant pris en tenaille, hésitant entre deux écueils : trancher brutalement pour imposer le calme, ou arrondir les angles en espérant que le temps fera son œuvre. Sans jamais trouver le chemin.
Pendant longtemps, le réflexe collectif face au conflit a été de chercher à l'éteindre au plus vite. « On manque de maturité », « ce sont de gros égos », « faisons un apéro d'équipe pour détendre l'atmosphère »… on trouve des excuses you des solutions bringuebalantes qui justifient la situation.
Pourquoi ? Parce qu'en déplaçant le sujet ou en croyant traiter une opposition de personnes, on passe à côté du vrai sujet.
Le conflit au CODIR n'est presque jamais une affaire d'égos
Dans 90 % des accompagnements que je mène, les membres du CODIR en conflit ne sont pas des personnes toxiques ou immatures. Ce sont simplement les porte-voix involontaires d'un dysfonctionnement du "système CODIR".
Lorsque deux directeurs s'affrontent violemment semaine après semaine, la cause racine se trouve rarement dans leur caractère. Elle réside le plus souvent dans :
Un flou stratégique : La feuille de route n'a pas été réarbitrée face aux évolutions du marché (ex. prioriser le volume vs la marge).
Des zones grises de responsabilité : Des périmètres mal définis où chacun pense défendre son pré carré ou combler un vide.
Des injonctions paradoxales : Exiger de l'agilité et de la prise de risque tout en fliquant chaque centime du budget.
Des cicatrices historiques non refermées : Des cultures d'entreprises opposées issues d'une fusion mal intégrée il y a trois ans, qui continuent de s'affronter en sous-marin.
Le conflit n'est pas le problème. Il est le symptôme. Et lorsqu'il surgit, il nous indique précisément là où le système demande à être réaligné.
La posture du dirigeant : ni juge, ni sauveur, mais garant du cadre
Face à ces tensions, la tentation est grande pour le dirigeant d'enfiler le costume de juge (« C'est toi qui as tort ») ou de sauveur (« Laissez-moi régler ça pour vous »). Votre rôle n'est pas de faire la police ni de jouer les thérapeutes. Votre rôle est d'être le garant d'un cadre de collaboration exigeant et sécurisé.
Ce que j'observe sur le terrain, c'est que la maturité d'un CODIR se mesure à sa capacité à traverser le désaccord sans se détruire. Pour y parvenir, trois piliers sont indispensables :
Remplacer la "paix à tout prix" par la confrontation saine : le pire ennemi d'un CODIR n'est pas le conflit bruyant, c'est le faux consensus. Interdire l'attaque personnelle, mais encourager le débat d'idées brutalement sincère. On appelle cela la REGULATION.
Clarifier l'implicite : Mettre des mots sur les non-dits, rebaliser les périmètres, nommer les héritages ou les peurs d'éviction.
Mettre sur pause l'opérationnel pour traiter le relationnel : Accepter de bloquer un temps dédié à la régulation du collectif au lieu de vouloir caser l'humain à la fin d'un ordre du jour de 3 heures surchargé. On ne traite pas la situation en même temps que la relation (au passage, on voit cela en détail dans ma formation "manager en mode non hiérarchique").
Passer du conflit subi au levier de transformation
Quand une équipe dirigeante ose poser les cartes sur la table dans un cadre structuré et sécurisé, la magie opère. Ce qui ressemblait à un blocage stérile devient un puissant catalyseur d'intelligence collective, de clarté stratégique et de cohésion retrouvée.
Changer de regard sur le conflit au CODIR, c'est décider de ne plus subir les tensions, mais de les utiliser pour refonder le pacte de confiance et accélérer la trajectoire de l'entreprise.
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Accompagner un CODIR ne consiste pas à donner des leçons de management, mais à créer l'espace et le cadre nécessaires pour dénouer les non-dits, clarifier la gouvernance et retrouver une dynamique collective performante et alignée.
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