De Deschamps à Zidane : et si le plus dur, c’était la transition ?

C’est le feuilleton qui passionne tous les amateurs de football : la fin annoncée de l’ère Didier Deschamps après le Mondial et l’arrivée de Zinédine Zidane à la tête de l’Équipe de France.

Sur le papier, la transition fait rêver. Pourtant, d’un point de vue managérial, cette situation pose une vraie question de fond, une réflexion que nous devrions avoir plus souvent en entreprise.

Comment succéder à un leader qui a tout gagné et qui incarne les repères d'une équipe depuis plus de dix ans ? Comment, pour le nouveau manager, imposer sa propre vision et de nouvelles règles du jeu, tout en maintenant un niveau de performance stratosphérique ?

En observant ces grands mouvements, je me suis souvent fait la même remarque : on prépare minutieusement la stratégie et les aspects opérationnels, mais on laisse trop souvent le facteur humain dans l'angle mort. Dans nos organisations, on ne prend que rarement le temps de clore proprement le chapitre avec l’ancien manager – qui laisse une empreinte forte –, et par conséquent, on n'accueille pas vraiment le nouveau, qui doit composer avec l'ombre de son prédécesseur.

La vérité invisible : quand une équipe n'a pas eu l'espace pour tourner la page, elle passe son temps à comparer le présent au passé. Le risque ? Des résistances silencieuses, des pertes de repères et une baisse d'engagement, simplement parce que la transition a été gérée comme un simple changement de nom sur une porte.

D'ailleurs, ce défi est bien documenté. Une étude du cabinet McKinsey révèle que près de 40 % des nouveaux leaders peinent à s'imposer ou quittent leur poste dans les 18 premiers mois, souvent à cause d'un décalage d'adaptation avec leur nouvelle équipe.

Une demi-journée pour structurer ce passage de témoin : mon approche

Récemment, j’ai accompagné un comité de direction qui traversait précisément ce type de transition. Pour éviter le choc des cultures et préserver la cohésion, nous avons bloqué une demi-journée de travail avec l'équipe, structurée en quatre étapes simples :

1. Saluer le passé : clore le chapitre avec reconnaissance

Pour construire l’avenir, il faut savoir boucler le présent.

• Ce que nous avons fait : l'équipe a partagé ce qu'elle retenait de positif des années écoulées et les réussites marquantes du manager sortant. Puis, l’ancien manager a formellement salué ses collaborateurs, en leur donnant symboliquement l’autorisation de continuer à avancer et de réussir sans lui.

2. Faire vraiment connaissance : apprendre à se découvrir sans a priori

Il s'agit ici de faire tomber les préjugés ou les attentes irréalistes envers le nouveau venu.

• Ce que nous avons fait : à travers des échanges croisés (en duos puis tous ensemble), le nouveau manager et l'équipe se sont présentés en toute authenticité pour dépasser les simples postes et apprendre à se connaître d'homme à homme, de femme à femme.

3. Aligner la vision : co-construire les nouvelles règles du jeu

• Ce que nous avons fait : ouvrir une discussion directe pour poser les bases des mois à venir.

4. L’écoute individuelle (Post-séminaire)

Le collectif donne l'impulsion, le tête-à-tête consolide. Après la réunion, le manager mène des entretiens individuels pour comprendre la situation de chacun, capter leur perception des enjeux majeurs et désamorcer les craintes liées au changement.Le retour du terrain

Voici le témoignage d'une Directrice des Opérations qui a vécu ce dispositif lors de sa prise de poste :

"J’appréhendais mon arrivée dans cette équipe très attachée à mon prédécesseur. Ce temps d'échange nous a permis de poser les choses à plat. L'équipe a pu remercier l'ancien manager, ce qui m'a laissé une place nette et légitime. En une demi-journée, nous avons fixé des règles claires et créé un vrai climat de confiance."

Quel est l’objectif ?

L'idée n'est pas de multiplier les réunions, mais de gagner un temps précieux. En structurant cette arrivée, le nouveau manager prend ses marques beaucoup plus vite, les nouvelles règles sont adoptées sans blocage et la cohésion reste intacte pour maintenir le niveau de performance.

Pourquoi se faire accompagner ?

Parce qu'au moment de passer le relais, chacun est pris par son rôle : l'ancien gère son départ, le nouveau son arrivée, et l'équipe le flou. Un intervenant extérieur apporte la neutralité et le cadre nécessaires pour que les échanges soient constructifs et sans tabou.

Et dans vos entreprises, comment préparez-vous l'arrivée de vos futurs leaders ?

Si vous anticipez un changement de management et que vous souhaitez offrir à vos équipes un redémarrage fluide et efficace, échangeons ensemble.

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