Manager une génération qui s’autocensure.

Le terme “cringe” s’est imposé dans le langage courant des plus jeunes. Il désigne ce moment de gêne sociale où un comportement, une prise de parole ou une posture est perçue comme décalée, inadaptée, voire embarrassante. Rien de nouveau en soi. Ce qui change, c’est l’intensité et la portée de cette perception.

Une étude conduite par YouGov en partenariat avec Yahoo met en lumière un point rarement discuté en entreprise : plus de 50 % des jeunes de la Gen Z déclarent s’autocensurer par peur d’être jugés “cringe”. 55 % disent que cela limite leur expression émotionnelle, 35 % leurs centres d’intérêt, et 38 % leurs initiatives relationnelles, y compris dans la vie réelle.

Ce n’est pas anecdotique. Cela traduit un rapport au regard de l’autre profondément transformé. Là où les générations précédentes pouvaient expérimenter avec une forme d’insouciance relative, la Gen Z évolue dans un environnement où chaque prise de parole peut être exposée, commentée, amplifiée. Le coût social perçu de l’erreur est élevé. La conséquence est une forme de retenue, parfois invisible, mais bien présente.

Dans un contexte professionnel, cette dynamique interroge. Comment interpréter un silence en réunion ? Une absence de prise d’initiative ? Un positionnement en retrait ? Il ne s’agit pas systématiquement d’un manque d’engagement ou de compétence. Cela peut aussi être une stratégie d’ajustement : éviter l’exposition, rester dans une zone perçue comme “sûre”.

Cela amène à déplacer légèrement le regard managérial. Non pas en cherchant à “corriger” cette génération, mais en comprenant les conditions dans lesquelles elle peut réellement contribuer.

Quelques pistes émergent dans les pratiques observées sur le terrain.

Créer des espaces où l’expression n’est pas immédiatement évaluée permet de réduire la pression implicite. Clarifier ce qui relève de l’expérimentation versus ce qui engage la responsabilité formelle aide également à lever certaines inhibitions. Enfin, travailler explicitement la relation au feedback — en le rendant plus fréquent, plus court, moins solennel — semble faciliter une prise de parole plus spontanée.

Ce qui se joue ici dépasse une simple différence générationnelle. C’est une évolution du rapport à la visibilité, à l’erreur et à la norme sociale. Et, par ricochet, une invitation à ajuster les pratiques managériales.

Pour celles et ceux qui souhaitent structurer cette réflexion et la traduire en leviers concrets, la formation “manager une équipe intergénérationnelle” sur une journée propose un cadre et des outils directement mobilisables.