Votre entreprise est le miroir de votre comité de direction.

On investit massivement dans des transformations. Mais on oublie souvent un levier décisif : la manière dont les dirigeants interagissent entre eux.

Selon une étude de McKinsey & Company parue en 2021, moins d’un tiers des transformations d’entreprise atteignent réellement leurs objectifs et ne s’inscrivent dans la durée. Autrement dit, la majorité des projets de transformation échouent à produire l’impact attendu. Et ce constat n’a quasiment pas évolué depuis des années.

La question dépasse donc le comment transformer l’organisation et demande à prendre en compte l'essentiel : qu’est-ce qui bloque réellement la transformation ?

Dans la pratique, une organisation fonctionne comme un système miroir. Elle reproduit toujours, souvent à grande échelle, les dynamiques de son équipe dirigeante.

Quand un comité de direction fonctionne en silos, l’entreprise se fragmente. Quand les décisions sont concentrées, l’autonomie des collaborateurs a du mal à se développer. Quand les tensions sont évitées au sommet, elles réapparaissent sur le terrain.

Ce phénomène n’a rien d’abstrait.

J’ai accompagné récemment une entreprise industrielle engagée dans une transformation vers plus d’agilité. Les managers étaient encouragés à prendre des initiatives et à favoriser le "free lancing" autrement dit l'autonomie et la prise d'initiative. Changement radical de culture. Pourtant, rien ne changeait. Les décisions continuaient de remonter systématiquement au sommet et peu d'initiatives se déclenchaient.

En observant l’équipe de direction, le blocage est apparu clairement : les membres du Codir validaient chaque décision entre eux par crainte d’erreurs visibles. Sans le vouloir, ils modélisaient exactement le comportement qu’ils tentaient de transformer. Résultat : les managers reproduisaient la même prudence.

Une fois ce mécanisme identifié, le travail n’a pas porté sur l’organisation… mais sur les interactions du Codir : clarification des responsabilités, droit à l’expérimentation, explicitation des désaccords. Quelques mois plus tard, l’autonomie des équipes a commencé à émerger.

Ce type de situation est fréquent. Ce que l’on appelle « résistance au changement » est souvent l’écho de dynamiques non résolues au sommet : les tensions implicites deviennent des conflits entre équipes. Les non-dits créent de l’incertitude opérationnelle. Les injonctions contradictoires freinent l’initiative.

La transformation ne commence donc pas dans l’organigramme. Elle commence dans la qualité des interactions de l’équipe dirigeante. Voilà le vrai changement de culture !

Les dirigeants sont observés en permanence. Leur manière de décider, de coopérer, de gérer les désaccords devient la norme implicite de l’organisation.

Transformer l’entreprise suppose alors un déplacement du regard : moins sur les structures, davantage sur le « système source ».

C’est un travail exigeant. Parfois inconfortable. Mais c’est aussi le levier le plus puissant pour libérer durablement un collectif.

Et vous, avez-vous déjà observé ce phénomène de miroir entre votre direction et le terrain ?